鄭石軒霸氣闡述20年粵海文化

“2014年，我們的飼料銷售首次突破50萬噸，2015年，我們將挑戰70萬噸。”2015年2月8日，廣東湛江海濱賓館，近900余名粵海人共聚一堂，參加公司2015年的工作大會。會上，粵海副總裁韓樹林說。 
　　
　　韓樹林告訴記者，雖然年會每年都開，但是今年的年會和往年很不一樣，首先從會議議程設置上，今年的年會主題更加關注企業文化建設。從規模上，往年只是湛江及周邊的員工就近參加，但是今年、各個分子公司的骨干和經營負責人，還有不少一線人員專程回來參加這一場盛會。
　　
　　會議一直圍繞員工展開，上午表彰了一大批先進員工和集體。隨后，同時還宣布了2015年集團及各分子公司的高管任職書，簽訂了各分子公司總經理任職書。鄭世軒被聘為集團總裁，韓樹林為副總裁，傅凱為副總裁、主管營銷，程開敏任工程中心技術總監，主管蝦料，馬學坤任技術副總監，主管海水魚料，朱學芝任技術副總監，主管淡水魚料。而各分子公司總經理基本無變化。
　　
　　在下午的董事長主題報告環節，鄭石軒董事長做了長達70分鐘的專題報告，梳理了整個粵海20年來的發展歷程，講述了創業的艱辛，還對粵海多年發展所沉淀下來的企業文化進行了闡述。
　　
　　鄭老板的發言一如既往地樸實、真摯，但字字句句鏗鏘有力。如果不拿出來和大家分享，實在是一大遺憾，故小編熬夜將鄭老板的發言整理如下，供所有有激情、有夢想，正在奮斗路上的水產同仁們一起學習。
　　
　　成功也絕對不是偶然的，粵海的每一天都在奮斗和突破自我的路上。
　　
　　鄭石軒主題報告：粵海不是規模最大，但盈利能力一流
　　
　　市場：創業難，珍惜每一個客戶
　　
　　今天的會議讓我感受到我們粵海人的精神和力量，這種力量傳遞給每個員工、客戶和市場，成為推動粵海發展的動力，使粵海更健康發展。當然，粵海在過去中也有很多不足，但是這種不足是一種更深的力量。
　　
　　我們很多粵海人認為，粵海在業內還是響當當的，競爭對手對粵海也都感到害怕，行業對粵海還是很敬仰。但是，我們的在內部，員工感覺粵海好像沒什么東西。事實上，粵海為什么能做大，肯定是有原因的。今天的文化發布會，以及這兩年的培訓等，就是為了彌補這種不足。我們也通過一些培訓會等形式提高大家的素養。因為我們對粵海的了解還不夠清晰，需要通過文化力量、宣傳的力量，統一認識，統一思想，使得我們每一粵海人成為粵海強有力的推動者。
　　
　　粵海這20年不容易，我們當年創業的過程，確實是非常的艱辛。最早，我們把粵海建起來了，但是當時我們還欠了150萬的工程費，原料在外面還要賒回來。當然現在我們在外面賒點原料不算什么，有大把的原料商給我們供原料，有大把的銀行給我們提供貸款。如今的粵海是個有高標準，高潛力的企業。但是當時，粵海還很小，起步是相當的艱難。
　　
　　當年，我們的人員包括我在內，對水產料都不懂，我們也學過一些飼料生產技術，但我們對真真正正的飼料機械、飼料生產、水產養殖還是一無所知。記得我們剛剛做破碎料的時候，我們的顆粒是2.5毫米，人家是1.8的顆粒。人家做出來顆粒很漂亮，好像打火機的火石，而我們的卻很粗糙。雖然我們設備號稱是最先進的，但是在我們的蝦飼料比不過人家。我們人員基本是畜牧出身的，對于水產的技術，基本都不懂。
　　
　　于是，我們向養殖戶學習，向市場學習，我們也做了創新，產品外觀打不過人家，我們就用產品效果比過人家；我們的專業比不過人家，我們的誠意打動了客戶。所以我們在市場里開拓了。
　　
　　當時市場上只有福建海馬和珠海大海飼料。我們到客戶那里，客戶經常說，你們是什么產品，我不認識你們。但我們靠我們的效果、誠意，靠我們的耐心來去逐步感化了我們的養殖戶、經銷商。1994年我們開始做蝦料，1995年我們做了3000噸，1996年做了7000噸，1997年做了1萬多噸，這樣一步一步走上了軌道。
　　
　　當時的艱難，在現在是難以想象的，那個時候，我們員工要回去過年，我們卻沒有把握，幾百塊錢的過年費用能不能發得出來，他們的獎金能不能發得出來。后來，我們到農歷26、27、28逐步收了一點錢，才總算解決了這個問題。所以說，創業艱難，我們是深有體會。只有身臨其境，做過這些事才有深刻體會。所以我們對粵海格外珍惜，對每一分錢格外珍惜，對我們的每一個客戶格外珍惜。因為只有這樣，我們才能和我們的客戶成為戰略聯盟。
　　
　　產品：不斷擴充，全方位配套，利潤最大化
　　
　　粵海的產品發展也是在不斷擴充的。我們從做飼料，到做藥品，做蝦苗，現在做了包裝袋，也做了預混料廠。飼料廠，我們從湛江做一家、到現在的珠三角、廣西、福建、浙江也做了，其他市場也在逐步增加。
　　
　　我們原來的包裝袋也是沒有技術，很多東西不懂，但是慢慢我們的包裝袋也做起來了，而且也創造了利潤。除了做飼料以外，我們把其它的整個產業鏈完善起來，我們為我們的質量提供了強大的支持，為我們的客戶提供了配套的服務，全套的解決方案。讓我們的養殖戶更放心地跟我們合作。合作以后，什么都不用擔心，什么都能給他配齊了。
　　
　　我們做飼料也是從蝦料起家，我們是蝦料的開拓者，其實我們早期的蝦飼料最早也是臺灣的企業、臺灣的技術，比如說海馬飼料、大海飼料、廉江的珊瑚飼料。他們最早做飼料時，他們原來的這種技術和質量，同我們現在的這種技術、質量估計是沒得比的。
　　
　　我們是現代蝦料的開拓者，是現代蝦料的奠基人。 我們還推廣了鱸魚飼料、生魚飼料、金鯧魚飼料，淡水魚料，也就是一整套水產飼料體系。人家做不到的，我們能夠做得到，人家做得到的，我們能做得更好。我們的產品，基本經過三兩年，就能夠在市場里做到前三。
　　
　　我們過去的20年，年年都在增長，雖然有時候慢一點，有時有天氣問題，有時有市場問題。我們粵海飼料是要追求利潤的，我們粵海不允許有一家企業虧損，粵海集團旗下的十幾個企業都是盈利的。我們要以利潤為導向，我們每一個企業要以利潤作為主要考核的目標，圍繞利潤去開展工作，從技術上、管理上、生產上去，唯有從利潤上去保證，雖然我們在規模上做不過人家，現在一些水產飼料做了200多萬噸，有些畜禽飼料做了1000萬噸。但是我們粵海的盈利能力是一流的，我們粵海的市場競爭力是一流的。
　　
　　戰略：已具備條件，可快速上市
　　
　　我們粵海這么多年，信任是來源于我們抓住了機遇，積極的變更。粵海以前還是國有企業，后來抓住機遇進行改制，變為民營企業，股份配置是比較合適的。很多改制的企業，都不行，因為股份配置不合理而走向倒閉。而我們的股份制是合理的，形成了核心，形成了責任。我們這個民營企業就有生命力。
　　
　　2004年，我們把粵佳幾個企業合并起來，成立粵海集團。通過集團，把粵海的管理模式從“一個人一桿到底”變成集團化、制度化、規范化的管理。集團的建立是我們進行集團規范化里管理的一個重要的模式。當然現在，我們集團又想再發展成股份制企業，我們也希望，不久的將來走上資本的道路，我們也想發展成為上市企業。
　　
　　早幾年，說到上市，粵海也有過一些探索，那個時候，我們還有一些條件還不具備，我們還有一些硬傷沒有解決，比如說，土地證的問題，股東的統一思想問題，比如說我們的產品比較單一的問題。但是現在，我們的粵佳的土地證也批準了、粵海的土地證也轉過來了。我們的股東結構也正在優化，股東思想也正在統一。
　　
　　我們已經發展了海水魚飼料、淡水魚飼料，我們發展的空間更大。而且，現在我們上市的條件具備了。我們認為粵海要么就不干，要么就很快上。我們沒有耐心等這么久，沒有那么多的青春在這里耗。所以我們要更專注的做好我們的企業。上不上市，我們照樣能發展。上不上市，我們照樣有充足的資金。
　　
　　如果能夠上市，我們希望用兩年左右的時間把它推上去。有更好的平臺，也是我們粵海的一個選擇。
　　
　　客戶：折扣不多，但粘性很大
　　
　　我們粵海講的是粵海一家，不僅和員工是一家，還和我們的供應商、養殖戶是一家。我們一直花很多的精力來了解員工的心聲，解決員工的困難。提供更好的機會和平臺，讓員工有家的感覺，讓員工在粵海里有歸屬感，有凝聚力，為企業更好地更長期地服務。
　　
　　同時，粵海在客戶里面也形成一些粘性。今天很多企業的客戶在變化，今天是你的客戶，明天可能就是他的客戶，都是在變化。但是粵海的客戶粘性很大，客戶選擇粵海，他就終身不變。或者是原來經營多家企業的飼料，慢慢的變為專營粵海的飼料，這是因為粵海用誠意、服務、品質去感動他。客戶與粵海的合作不是斤斤計較一時利益，與粵海的發展有一個長期的規劃。對于客戶，也許我們給他的折扣不一定很多，但是客戶對粵海的粘性很大。
　　
　　現在企業也面對深層次的危機，無論是東莞或是其他地方，企業都是在一批批地倒下，企業的壽命就是三十年的時間。在水產飼料行業里面，粵海算是老牌企業了。比我們早的的企業都倒下了，要么被收購了，要么破產了。
　　
　　現在一些新的企業，他們都是來勢洶洶，要和我們一爭高下，我們曾經的發展速度比較慢，利用這些時機發展起來的企業也不少，比如恒興、比如海大。他們壯大了，變成粵海的很強大的競爭對手，我們要正視這種現實。我們粵海人還有很多事情要做。當然這些企業對我們也是一種促進，值得我們去學習。
　　
　　他們的競爭使我們更強大，和他們的比較，我們才能發現自己的缺陷，讓我們的粵海變得更好，所以我們要感謝競爭、感謝對手。因為他們的出現，我們要變得更強。
　　
　　我們粵海已經20年，要做百年的企業。當然，20年不容易，這兩年形成了大的跨越，大的發展。所以我們要有大的變革，大的突破。20年以后，我們要不斷地完善自己，能夠有更大的發展。因為我們有這種潛力，我們有自己的責任，要壯大、要自強。要對著一行做出貢獻，對人類做出貢獻。所以我們必須要做百年的企業，必須要發展，要做得更好，這樣才能更好的履行我們的責任。
　　
　　20年的時間，我們有了很多正能量，也有一些負的能量。所以我們必須要提升。在粵海二十年的員工不多，但十幾年的員工很多，占了一大部分。能為的粵海的發展貢獻自己的力量，對粵海忠心耿耿，奉獻他的一切。他們很專業、敬業、勤勉，因為他們把粵海當做自己的家，把粵海當做他的責任。
　　
　　我們粵海人就是要有不斷學習、創新、永爭第一的精神。粵海這幾年，學習氛圍提升了許多。舉行了種種的培訓會、交流會，不但是對我們的員工，包括養殖戶，也推動他們去學習，讓他們掌握更先進的技術、更好的模式，能夠用更好的狀態去工作。所以學習、創新、永爭第一是粵海永恒的主題。
　　
　　研發：圍繞養殖，創新提升產品
　　
　　我記得我們最早做鱸魚料的時候，一包飼料只長18斤魚，我們的鱸魚料后面能夠做到22斤、25斤、28斤、30斤、33斤……，我們的鱸魚料為什么能夠做到60%的市場容量，把最優的經銷商吸引過來，那是我們的鱸魚料餌料系數低。
　　
　　我們有一個很著名的金鯧魚客戶黃老板，當時和他聊的時候，我們還不知道金鯧魚是什么，飼料是什么樣，我們都不知道，我們聊了以后，他就提出來說：你們粵海能不能做金鯧魚料？他給我們提出的目標很簡單，說他們的飼料三斤飼料兩斤魚，那你們能不能做到2.8斤飼料兩斤魚？因為他們養金鯧魚的飼料成本太高了，那么我們粵海能夠在不知道金鯧魚是什么，金鯧魚飼料是什么的情況下，憑著我們的專業，憑客戶對我們做鱸魚料的信任，我們去做調研、做分析、做實驗，最后我們的金鯧魚飼料做到了，底下的養殖戶也很高興，我們的金鯧魚系數是2.0，如果在漁場養殖是1.5，網箱養殖做到2.0。他們對我們是非常的信任和感謝。
　　
　　這個說明我們粵海創新的精神，開拓的精神在支持我們的發展。外在東西不要在意那么多，我們把有效的資源、成本放到提升效果上，有限的成本能夠讓我們的養殖戶增加效益，而不做太多的花哨。
　　
　　當然，我們粵海講究是是多贏、共富。對經銷商和供應商也是講求團體的合作，我們會指導經銷商要怎么去做，要做什么產品，什么時候做，我們與經銷商、供應商形成了一個重心的互相交流。很多業務員有這樣的觀念，找客戶的條件是他有錢，只要我有銷量，拿到錢就行了。我們粵海不能這么做，我們要和客戶形成多贏共富。我們賺錢了也要讓經銷商、供應商、養殖戶賺錢、做大。 經銷商、供應商、養殖戶在利益上是矛盾的，一邊要求價高、一邊要求價低，一邊要求折扣高，一邊要求折扣低。
　　
　　我們粵海要做的，是要賺市場的錢，對于我們供應商經銷商來講，他們經營好飼料，對于養殖戶來講，他養殖成功，這樣我們就可以共同發展。
　　
　　戰略：三年內做百萬噸級飼料企業
　　
　　那么，粵海在這種情況下怎么去競爭，怎么去發展，怎么做戰略。
　　
　　一、要從嚴治干。干是粵海的核心，但是對“干”字的要求要高，一定要清廉能干，帶頭，服務好帶好我們的團隊，第二個干部是粵海的風紀干部，能上能下，做好自己的調整，作為干部最重要的是要有創新。
　　
　　二、粵海的產品一定要做到質量最好，性價比最好，服務最好，要求我們每一個業務員都是服務專家，能為養殖戶排憂解難，能為養殖戶的養殖成功貢獻心力，讓我們的養殖戶養得比別人好，成功率比別人的高，和別人的合作能夠得到最大利益，這是我們粵海能夠和大家長期合作的基礎。
　　
　　三、我們要展示我們粵海的理念，突出我們粵海的優勢，贏得我們粵海的力量，我們粵海在市場上的競爭要敢于拼搏，要敢于爭取第一，我們的產品要爭取第一，我們在每一個區域上也要爭取第一，要有這種爭取第一的競爭，給競爭對手致命一擊。讓對手不敢和我們爭，這種力量來源于我們的競技，來源于我們整體的力量，系統的力量和粵海的信念。
　　
　　四、我們今年要變革，要創新，要提升，這是對我們每一個崗位考核的主要作用，我們考核的標準不是你做了多少東西，而是你做的東西采取了什么方法，采取了什么變革，這種變革能夠讓我們得到哪種提升，那就是我們考核的標準。
　　
　　我們到2016年要上到100萬噸，2020年，要到200萬噸，平均復合增長率要達到20%以上，當然、我們更重要的是改變我們的員工心態，改變這種利益的關系，實現齊分享的規劃，讓我們的員工變成利益共同體，變成事業共同體，最后變成使命共同體。
　　
　　粵海要為員工提供更好的發展平臺，讓員工的能力能夠更好地提升。