如何讓一家老牌飼企煥然一新 他賣了五年飼料再接班

　　相對很多老牌飼料企業，廣東旺海飼料實業有限公司(下稱“旺海”)是目前最沒有接班壓力的企業之一，因為旺海在十年前已經成功實現交接班，并在現任總經理阮裕強接手后開始不斷轉型發展壯大，是二代成功接班的典型代表。

　　旺海從生產畜禽飼料起家，由現任旺海董事長阮二奀在1994年創建于廣東順德勒流;后來主營淡水魚料，經過辛苦創業發展初具規模后于2000年成立群豐水產畜牧飼料廠，定位水產膨化飼料，為群豐飼料廠的未來發展奠定了基礎。不過當時群豐仍然屬于珠三角傳統制造業的家族式企業，雖然公司化運營模式初具雛形，但老一代企業的思想觀念也限制了其進一步發展。

　　2000年前后，就在群豐飼料廠發展逐漸遇到瓶頸時，阮二奀的兒子阮裕強從湛江海洋大學(現廣東海洋大學)畢業，并開始進入公司;之后群豐的發展軌跡逐步轉變，阮裕強帶來了哪些變化?

從業務員到總經理，阮裕強賣了5年飼料再接班。

　　從業務員到總經理

　　作為唯一兒子，出生于1978年的阮裕強從小開始就是父業的繼承人;所以其高考報讀湛江海洋大學，就讀于水產養殖專業，為公司后來接班作準備。

　　與大多企業二代畢業后直接進入公司管理層不同，2000年畢業的阮裕強從群豐最基層的業務員賣飼料做起，然后到區域經理、銷售經理、總經理助理，在父親的鋪路下逐步掌管公司，再到現在的廣東旺海飼料有限公司總經理，職業道路類似于大多職業經理人，但又不是職業經理人。

　　從業務員到總經理，阮裕強用了五年的時間。對于為什么選擇從業務員做起，阮裕強認為基層業務員是接觸市場終端的好會，無論自身還是對手的信息都來源在最基層;當然，這期間阮裕強更多是熟悉公司運作流程和市場環境，而且他勤奮好學，并就讀MBA管理課程，這五年也鍛煉了他自己。

　　在這期間，阮裕強除了鍛煉自己外，最大的貢獻是對群豐的更名;群豐本身市場范圍一直在珠三角市場，后來為了更大發展，2003年阮裕強不失時宜地提出群豐進行有限責任公司化改造，順德群豐飼料廠正式改名為佛山市順德旺海飼料實業有限公司，從群豐到旺海，實質上是公司進一步規范化的改革。

　　“當時群豐這個品牌在市場已經有一定的口碑和知名度，但是已經有責任公司注冊了群豐這個名字，所以不得不另外取名。”在不影響市場的基礎上更名，旺海保留了群豐品牌，而且還多增加了群力等新品牌，市場占有率進一步提高，進行責任公司改造的旺海成功改名。

　　更名后的旺海重新布局市場，產品開始進入海南、廣西等市場，為進一步發展蓄力。這段時期，阮裕強的接班可以算作是蜜月期;2006年以后，阮裕強逐步全面接管了旺海。

　　從哪里跌倒就在哪里站起來

　　無論任何企業，在交接過程中，肯定會出現陣痛，旺海同樣也不例外。

　　為了更大發展，在全面接管旺海后，阮裕強逐漸對公司進行規范化改革，引進現代企業管理模式，設置生產部、技術部、銷售部、服務部等等，從生產、營銷到團隊建設等方面推行組織架構和人力資源變革;由于當時生產飼料品種過多以及阮裕強接手不久，2007年前后旺海的生魚飼料曾經發生過質量波折，導致公司銷量受到很大影響，這是阮裕強接手以來的最大挑戰，也是旺海創建以來遇到的最大危機。當時很多人根本不敢想象阮裕強能帶領旺海轉危為安。

　　“當時飼料同質化現象比較普遍，低價格競爭;我們豬料、雞料、普通淡水料、生魚料、蛙料、黃顙魚料、塘鲺料什么都有，產品太多，缺乏拳頭產品;當時旺海規模不大，很多東西做得不到位，人員也比較少，不可能什么都做得好。”痛定思痛后的阮裕強沉著應對，根據市場環境和自身企業實際情況，開始思考旺海的戰略轉型，之后旺海集中資源，聚焦在能夠做得好的幾個產品上，而就在順德旺海工廠旁邊擁有較大市場容量的生魚便成為旺海的核心產品。

　　從哪里跌倒就從哪里站起來，這句話形容旺海再合適不過。經過人員結構和組織架構理順后，2010年開始，旺海聚焦核心市場，主打拳頭產品“生魚料”，進行精品戰略。精品戰略主要是聚焦和精準，簡單來說就是產品的定位、生產設備的升級、原料的選擇等等，從原料到生產，旺海都聚焦在產品的質量上，做出差異化優勢;同時，旺海提出打造最優性價比的產品。

　　“當時很少人提性價比這個概念;但旺海堅持做下來，質量保持穩定，市場也就慢慢做開了。”阮裕強告訴記者，旺海在聚焦質量的同時，并開始不斷投入資金打造企業品牌，明確精品水產戰略，樹立企業核心價值。

　　在此背景下，旺海精品水產戰略的核心，就是在以群豐生魚料等精品飼料為拳頭產品，集中優勢資源，打造銷量冠軍強勢品類，然后強化單品領導地位，逐漸形成光環效應，帶動復制全線“精品飼料”的發展理念。

　　“利用大集團‘大而全’的弱點，專注細分品類，形成尖刀優勢，這是旺海贏得市場的重要機會。”談到旺海戰略革新時，總經理阮裕強表示，在分析各大集團的優勢后，旺海決定推出戰略三板斧——做精品、做第一、做服務。

　　2013年開始旺海生魚料逐漸脫穎而出，建立起強大的品牌優勢，2014年旺海生魚飼料市場占有率達到25%以上，是生魚市場當之無愧的王者。

　　這段時期，阮裕強的接班可以說是陣痛期，卻也是轉型發展的成功期，從此旺海由一家默默無聞的珠三角企業，變成聞名業界的飼料企業。

　　批判中繼承粵商傳統

　　在生魚料成功突圍的旺海積淀了實力后，繼續謀劃下一步發展，瞄準普通淡水魚料——2014年江門旺海成立。

　　在江門旺海開業典禮上，旺海公開宣布了飼料經銷商優惠政策及細節。此前旺海在2013的年會上，更向外界公布了旺海在2013年的飼料配方更改次數、不合格率等甚為機密的數據。這種開放的心態在當下飼料行業，特別是中小飼企圈中頗為少見。開放的背后是近幾年高速發展所積聚的底氣與自信。

　　透過旺海20多年的發展歷程，可以看出旺海在近10年才真正厚積薄發，尤其進入2011年后的發展步伐明顯加快，從同一量級的企業中脫穎而出。作為土生土長的順德人，阮裕強繼承父輩務實、創新、專注品質的傳統，并融合年輕一代人的視野，放開心態，推行大膽變革。

　　2012年，旺海開始大力重視公司品牌的宣傳和策劃，推行營銷變革。2013年，旺海的品牌形象開始在行業內獨樹一幟。“黃色”成了旺海的顏色，從形象廣告到產品包裝、再到統一的門店形象，甚至禮品袋、會議現場布置，等等，都被統一成了黃色，鮮艷而奪目。與此同時旺海的宣傳廣告開始在魚塘鄉野、路牌、貨車等等隨處可見，旺海的養殖技術交流會、塘頭會更是開到了田間塘頭。

　　這一思路的轉變，令人聯想到海大集團2006年在服務營銷方面的系統性變革在市場上所推出的一系列動作。從旺海的變革之路可以看到，它其實正是對老派粵商傳統批判繼承的過程。

　　“我覺得企業要揚長避短，要清楚自己的優勢資源在哪，戰略方向是否清晰等等;原來我們很普通的，現在至少在局部市場上是主流品牌，甚至領先，因為非常堅定我們的發展戰略。”阮裕強表示，企業轉型最重要的就是決心和堅持，通過旺海這幾年的轉型實踐，證明企業做品牌并不難，難的是如何持續下去，我們把做品牌當作一種投資行為：中小企業做品牌，就像在一臺夏利車里裝入法拉利的機頭，為了這臺車能夠順利跑起來，其他方面也要加強、配套，如技術、資金等方面，否則這臺車分分鐘面臨爆胎、故障的可能性。

　　旺海與珠三角傳統飼料企業最大不同的是心態和思維的轉變，因為現在很多企業還停留在過去悶聲發財、閉門造車的思維方式，這與老一輩飼料人有莫大的關系。企業家是一家企業的靈魂，其思維方式往往決定一家企業的發展。分析人士認為，現在很多老一輩企業家思維方式往往跟不上時代的發展，旺海如果不是新一代接班，有些新的觀點根本沒法談。

　　低調、務實一直是廣東人的代名詞，這種特質在順德飼料企業中體現地淋漓盡致。從利寶公司到早年的旺海，順德的飼料企業的低調在業內頗有盛名。《飼料科技與經濟》雜志社社長董志玲就曾指出，廣東人不講“大道理”、務實的特性在今天的大時代背景下顯得有些“氣勢不足”，因為一個“領袖型”的企業，一個能基業長青的企業一定是講大道理的企業。

　　如今的旺海，拋棄關門做生意、悶聲發財的作風，選擇一條與傳統順德企業不同的發展道路，從一家中小型飼料廠蛻變成為目前廣東省內外聞名的精品水產飼料企業。

2014年3月，旺海集團江門旺海分公司開業，主打精品水產第1 料。