國內對蝦加工企業困境中轉型

　　出路在哪里？國內對蝦加工企業困境中轉型：主動下沉貼近市場需求

　　之所以轉變流通渠道，是因為原來傳統的批發市場流通的產品多為統一標準產品，而連鎖餐飲定制化、食材化、預制產品用得較多，這個明顯的趨勢也成為了業內在追求的方向之一。

　　轉型有很多種方式，對于大多數的對蝦加工廠來說，渠道轉型最為明顯。

　　原來以批發市場經銷商為主的流通渠道比例逐漸減少，對蝦加工廠越來越重視與連鎖餐飲集團直接對接，盡管這樣的渠道轉型跨度偏大，并且甚至還有些業務會壓縮，但是對于對蝦加工廠，尤其是大型的加工廠來說，渠道轉型是有意義的。最大意義是，工廠離終端需求越來越近了。

　　在國聯水產公開的2018年度報告里提到，以餐飲、經銷客戶為代表的B端渠道培育了公司的核心客戶群，核心客戶銷售規模大幅增長。報告期內，公司國內前十大客戶主要為餐飲和商超客戶，占公司國內銷售收入總額的40%，前十大客戶銷售收入金額同比增長67%，西式快餐業務全年銷售收入同比增長39%。

　　數據的明顯增長對比直接反映了B端渠道尤其是餐飲渠道對加工廠產品的需求是增長的，大型的加工廠率先察覺到了。

　　大型加工廠不得不進行渠道轉型主要有兩個原因，其一是來自批發流通渠道不斷壓價的壓力。“對我們來說，已經出血了，可是經銷商還是在壓價，因為不斷有小工廠給他們開低價格。”一位湛江某大型加工廠的業內人士說。

　　來自廣東虹寶水產開發股份有限公司經理王克也提到，“打個比方，有些小廠的單凍蝦仁和蝦仁產品比我們賣得還便宜。正常人的理解思維是大廠的采購、集約化成本會低，可是為什么我們現在做的成本往往更高？就成本構成的話，我們采購的一定是上乘原料，小廠收的原料往往偏尾貨，稍微便宜一些；大工廠需要工人，有水電，運營成本非常高，我們的工廠即使在11月份以后不開工了，但工人工資還要繼續發，現在又過了人口紅利期，人工成本一直在上升；大的廠家每年展會還會參加6-7個（布展費用并不低）。而小廠幾乎沒有這些費用。”

　　“有時恰恰是小廠倒逼，使我們不得不下沉到到終端。下沉之后，我們反而覺得下沉到終端是藍海。”王克說，“其實終端客戶對蝦類產品的需求是混合的，我們下沉之后我才知道用戶的需求并不一樣。我們以前的做法是將蝦仁全都標準化生產，統一保水多少點，向市場推出的都是一致的產品。但是市場對產品的需求其實有細分。比如蝦仁產品有掛漿和免漿，經銷商和廚師長對不同產品的理解不一樣，這個時候我們還要對B端的用戶做一些市場的培育。只有下沉了之后，才能真了解客戶的真實需求。以前是通過經銷商去銷售，需求信息沒有及時反饋到我們工廠，我們不知道客戶的真實需求，所以我們做得也很被動，那時候只能聽經銷商說，而且衡量產品的維度只有一個，就是價格。”

　　大廠并不是一點優勢也沒有，在對接連鎖餐飲集團上，大廠的優勢非常明顯。“對于渠道，尤其是B端的渠道來講，顯而易見的優勢是大廠能給他們降低風險。這個市場其實特別亂，沒有標準。以蝦滑為例，同樣是蝦肉，制作成蝦滑之后細胞纖維都已經被破壞了，已經不能檢測出來蝦滑的蝦含量到底是多少。但是大廠往往能在產品質量方面有更多保證。”王克說。

　　鮮美來食品股份有限公司采購總監鄒玉萍也介紹，為了提升產品品質，她們和國外養殖場有戰略合作，“這樣可以保證我們的前端資源的安全性，在生產過程中投入了很多研發和生產技術，保證我們的產品質量提升。”

　　渠道轉型的另一重要原因是，原來傳統的批發市場流通的產品多為統一標準產品，而連鎖餐飲定制化、食材化、預制產品用得較多，這個明顯的趨勢也成為了業內在追求的方向之一。

　　“從產品來說，從最初向市場供應原料產品到去頭產品，然后變成切塊產品，再后來去骨去皮產品，到現在的調味產品，我們要根據市場的需求來研發。中國有58.5%的城市化人口，未來可能90后是我們的消費主力，這部分群體更忠于方便產品，這也是我們研究的方向。”鄒玉萍說。

　　廣東恒興集團副總經理謝海在羅非魚、金鯧魚、海鱸的內銷上也有相同的想法：“預制品、水產品的食材化研發一定是個趨勢，我們今年就主力向餐飲渠道推廣，跟他們深度合作做產品研發。”

　　廣東環球水產食品有限公司董事長鐘誠也提到，“我們做慣了出口經營管理，我們現在不是在做規模，而是更注重做食品安全輸出，所以我們現在更多是跟商超、餐飲終端對接，我們企業的目標是跟更多的伙伴去做一些定制化、標準化、在安全方面有相同的看法和觀點的客戶或伙伴。”

　　渠道轉型，廠家跟經銷商的關系更密切了，王克說，“現在經銷商跟我們一起做市場營銷，相關的信息由我們培訓，我們希望經銷商把消費市場的真實需求反饋給我們。當然，傳統的經銷商需要做服務。真正到干了5年或者3-5年的餐飲企業，拉一下數據就能知道我們的成本其實是劃算的，其實就是產品成本構成越來越清晰。”