2013年5月劉永好退位，預料之中的劉暢與意料之外的陳春花走上臺前。彼時速生雞事件、黃浦江死豬事件剛平息，H7N9流感正來勢洶洶，給整個家禽業帶來沉重的打擊。
變革——成為新希望的新主題。當時陳春花信心滿滿，聲稱新的管理團隊將帶領新希望六和走出困境。
陳春花首先從組織結構上對新希望進行了大刀闊斧的改革和調整，推動新希望向服務商轉型，使新希望管理更加扁平化、管控效率更高。她表示：“我在管理中有一個基本判斷：如果我們業績出現下滑，或者是增長不明顯甚至負增長的話，有很大可能就是因為組織不再適合這個企業的發展。”
在經營布局方面，新希望去年7月份拆分了青島中心，設立中原、膠東、魯西、沂蒙、濱海五大特區，并稱之為組織激活。2013年底新希望組建了25個管理考核單元，重建了以25個經營單位為主體的組織架構，單元劃小，組織更加扁平。成立片區聯合運管委員會(片聯)，打造“片聯+區域+基地”運營架構，深化推進運營；成立飼料管理部、市場技術部，提升整體規劃能力、專業化能力和技術服務能力。
其組織激勵的原則為高績效導向，劃小考核單元，分級考核，區域公開競聘等。目的是使每位員工釋放現場力、創造力和潛能。陳春花認為，對于一個大型企業來說，絕對不能靠能人，一定是靠組織，靠所有員工。“因為當期所有的銷售額、成本、品質，都是由基層管理人員做出來的。”
接下來，陳春花開始進行經營模式的調整，從聚焦于單一模式轉變為聚焦在兩個能力建設上：制造能力和服務能力。她多次在公開場合強調，農牧企業要圍繞養殖端去做價值創造，而不是圍繞養殖端創造價值，最終要在消費端獲取價值。
在養殖端，新希望啟動“福達計劃”，第一步目標是在2015年底，打造一支千人飼料市場技術團隊，此舉是新希望實施服務營銷的轉型標志。
作為國內“飼料—畜禽養殖—屠宰—肉制品加工”的一體化產業體系最完善的農牧企業，新希望近年來仍在繼續加大全產業鏈布局的投入。據悉，新希望六和擬投資12.6億元建設“新希望六和一體化豬產業鏈項目”，其中養殖投資4.1億元，屠宰加工8.5億元，項目建設周期為5年，預計2018年建成。
在消費端，2014年春節過后，原成都美好食品體系和千喜鶴食品體系整合組建了新希望食品控股有限公司。新建公司將著力于全國的發展，計劃在全國通過合資、自建等方式，建設至少十家新的食品加工基地，并與全國乃至全球優秀的合作伙伴共同打造面向消費者的服務平臺。這走的其實是整合優勢資源的道路，陳春花說，往終端轉型涉及到管道和品牌，這往往需要大量的費用投入和漫長的等待，因此公司選擇了“新希望六和+”模式，借助外力往下游走。
陳春花開出的第三個藥方是“擁抱互聯網”。此舉是要讓生產端的優質成果，最終要在銷售端得到合理和高效的表達。目前，新希望食品的電商平臺已經與1919、京東、也買酒等線上電商平臺實現平臺、資源共享，在營銷渠道、物流、用戶體驗等方面開展戰略合作。此外，新希望在互聯網金融領域也有一些嘗試。陳春花表示，“目前集團從上到下鼓勵內部基于移動互聯網的創新和發展。”
此外，新希望國際化的步伐也在加快。以越南市場為例，2000年，新希望的胡志明市項目建成后，2000年、2005年、2007年相繼在越南河內、海防、同塔等地投資，至2008年金融危機時已經有4家公司，2008年至2014年新希望在越南又新增建成或在建4家工廠或公司。新希望在2014年4月發布的2013年年報中表示，目前，公司已在包括越南、菲律賓、孟加拉、印度尼西亞、柬埔寨等國家建立了公司，在今后業務所涉的國家和地區將進一步擴大。
這些改革已經取得初步成效。雖然2013年新希望是“最倒霉的上市公司”，但根據2013年報披露的業績，2013年新希望營業收入693.95億元，同比下降5.25 %，但歸屬股東凈利潤18.99億元，同比增長11.2%。目前，新希望的一體化產業體系、互聯網戰略、海外業務均給人巨大的想象空間。這家老牌農牧企業，正在煥發新的活力。
