海大反思服務營銷 轉型預防式服務再突圍

    近年，對蝦養殖病害頻發，造成華南地區大部分主養地顆粒無收。養蝦難，難于上青天。曾有人總結，養蝦——成功是個奇跡，失敗卻是一個謎。 
　　有人一籌莫展，有人求變突破。而今年上半年在珠三角興起的白蝦套養羅蝦的高成功率令業內眼前一亮。據《農財寶典》記者在今年上半年珠三角區域對蝦養殖戶的盈利調查中發現：白蝦精養盈利比例：3-4成；羅蝦套養盈利比例：7-8成。
　　而今年主推這一養殖模式的海大集團再次成為業內關注的焦點。事實上，海大經過幾年的考察驗證后于今年在珠三角地區大力推廣羅蝦套養模式，從放養密度到病害防控，海大為養戶提供一整套的養殖方案，并配有技術服務員進行跟蹤指導，取得了顯著成績。
　　作為一個年輕的上市企業，海大在迅速發展的同時，其服務營銷戰略也受到業內不少非議；伴隨著近年行業低迷期，海大的發展也進入了新的歷史階段，這種聲音更愈演愈烈。眾所周知，在中國的飼料行業率先提出服務型企業定位的是海大集團。這么多年過去，海大的服務營銷進行到哪一步？海大集團的服務營銷給業界帶來了什么思考和啟迪？本期《農財寶典》記者專程走進海大，專訪海大集團服務營銷總監副總監劉棟輝博士，為您全方位、多角度解讀海大的服務營銷戰略。
　　《農財寶典》 ：從2006年開始海大實施服務營銷戰略，取得跨越式發展；但是最近幾年，海大的服務營銷遇到了不少困難，早前在行業中盛傳海大不做服務了，是這樣嗎？
　　劉棟輝：這是不可能的，海大一直堅持服務營銷戰略，服務型定位是海大的戰略，服務型公司是海大發展的長遠目標。
　　薛華董事長2006年為海大集團確定了服務型企業的發展戰略，是基于對行業發展及未來競爭考量的結果。“以客戶價值第一為戰略選擇”是企業成功的基本規律，因此我們服務型定位過去不變，未來也不會變。
　　在我看來，一個企業的發展，總會遇到各種各樣的問題，被質疑、揣測，都在所難免。但是，我們必須清楚自己要走一條什么樣的路。為千千萬萬來自不同區域、不同氣候的養殖戶提供個性化、系統性解決方案，需要在種苗、飼料、動保、疫病防治等方面都要做到具有獨特優勢，且團隊要具備專業的養殖技術能力。不得不承認，這是非常艱巨的任務，這需要很長的時間，羅馬城不是一天建成的。
　　海大在過去兩年確實遇到一些困難，承受了一些壓力，這造成部分海大人開始懷疑海大的戰略，業內也有一些朋友在說海大服務到底還要不要做。有這些疑問很正常，服務體系的建設過程中一定會碰到很多困難，這是一個基于客戶需求的創新模式，公司在探索過程中同樣也會犯錯誤，某些時候會讓部分人產生迷茫、甚至動搖。我們的隊伍很年輕，抗壓能力不夠強，這需要干部和骨干員工堅定不移，高瞻遠矚。
　　客觀上講，過去五年，海大仍然是行業表現最優秀的公司之一，飼料銷量從2006年的幾十萬噸到去年的近五百萬噸，即使是行業整體下滑的2013年，我們也取得10%的銷量增長，這些成績本質還是來自于海大的服務戰略。我們不能因為道路曲折就否定正確的方向。
　　《農財寶典》 ：薛總今年5月在海大內部突然發表文章《2014，服務再起航》，是基于什么樣的考慮？
　　劉棟輝：市場上對海大做服務存在誤判，海大受到外界不小壓力和困難，這些壓力也會導致內部對服務產生一些動搖。
　　薛總的文章主要為了強化內部人員對服務的堅守，因為近年行業持續低迷，服務很難做，見效慢，又辛苦，做的不好市場上還有很多質疑聲。今年2月，海大內部在蓮花山舉行服務推進研討會議，薛總提出海大要堅守服務營銷戰略，服務營銷應該成為海大人的信仰。
　　在這個背景下，他做了《2014，服務再起航》的報告，作為對團隊的指引。需要注意的是，薛總用的詞是“起航”而非“啟航”。所謂“起航”，就是我們的服務從來沒有間斷過，只是在洶涌彭拜的浪潮中有稍許降速。另外，他要求我們的營銷必須堅決，服務更要堅決，服務注定是全體海大人心中神圣的信仰。
　　《農財寶典》 ：外界對海大的服務營銷褒貶不一，有人甚至說是偽服務，您怎么看？
　　劉棟輝：服務的真偽不是用語言來描述的。判斷服務是否有效，依然要回歸到海大服務營銷的初衷：為客戶創造價值，用數據和效果說話。
　　一個企業的所有行為活動如果背離了這個原點，我認為都可以稱之為偽服務。如我剛才所說，當我們所處的大環境發生變化，養殖行業進入低谷，我們的養殖戶綜合效益下降，購買力也相應下降，市場競爭更加白熱化，這個時候我們團隊的個別成員在銷量壓力下，服務的深度和行為有可能出現走樣。但海大集團從上到下，從海大生存的基本邏輯出發，會定期檢討自己，看看自己是否走在正確的路上，給內部質疑的聲音、行為敲響警鐘，不斷調整自己的服務策略和服務方式。
　　海大是服務營銷的龍頭公司，在惡性競爭下，業內對海大會有各種各樣不同的看法。我們也深知，我們做得還不夠好，服務營銷仍有很大的提升空間。以前我們的服務主要是“救火式”服務，就是幫養戶測水、治病等，這些服務難度太大，水產的很多疾病一旦暴發，很難治療。在養殖環境惡化的情況下，遭遇質疑是必然的。
　　我們現在轉換思路，從“救火式”服務轉型為預防服務為主，就是在魚蝦沒有出現問題的時候進行一整套預防服務。比如，養殖模式的設計，今年在珠三角推的羅氏沼蝦和白蝦混養，我們的客戶成功率超過7成，盈利遠高于其他養殖戶，真正實現公司服務的價值所在。事實可以證明：任何能有效為我們的養殖戶增加收益的服務和產品，都是真正的服務。
　　《農財寶典》 ：服務是一把雙刃劍，海大如何規避服務過程中出現的養殖風險？
　　劉棟輝：水產養殖的風險，很多屬于系統系風險，對待疫病防重于治。我們正是總結多年服務營銷的經驗和教訓，不斷調整策略。第一，改變服務方式，從“救火式”轉變成“健康預防式”，改變養殖理念；第二，加強對魚蝦的理解，研發這塊要跟上來；第三，從團隊入手，增強服務能力，常見服務風險要規避。比如蝦明顯出現問題救不了，超出自己能力范圍，要科學合理規避。我們的方案都只是建議，是健康預防，不是應急開處方；第四，服務對象很重要，我們將客戶分類，一類客戶是認同我們的服務，愿意接受我們的建議，這樣我們做服務才能給建議。針對不認同我們服務的客戶，我們只對其進行蝦塘跟蹤。即便我們給建議，也主要是健康預防建議，不是應急建議；第五，模式的總結和規劃是最大的服務，同時可以規避很多養殖風險。
　　《農財寶典》 ：海大的養殖模式是怎樣總結出來的，怎么體現科學性？
　　劉棟輝：我們集團設立了養殖技術研發部，有很多工程師，而且全集團一共擁有兩萬多畝養殖試驗基地。我們的團隊會在不同地方考察收集不同養殖模式，因地制宜在養殖基地做養殖試驗和數據分析，驗證不同地區適合不同養殖模式的可行性。最后根據不同地區，制定不同的養殖模式。比如，潼湖瀝林的海大草魚、羅非“2+1”養殖模式，產量高，效益好，示范戶畝利潤僅上半年就有3000~4000元/畝。增城、東莞的海大草魚、羅非“1+1”養殖模式，示范戶的羅非在6月中旬前全部出完魚，有效避開鏈球菌病，魚價好，利潤高。番禺的“單批草魚”模式，示范戶的料比只有1.3左右，遠低于市場上草魚輪捕輪放的料比，套養魚產量高，總體效益高。
　　這些模式也是“從群眾中來，到群眾中去”。比如，現在我們又在驗證“魚蝦混養”模式，把魚圈在蝦塘中間，蝦在四周，這種方式比較新穎，以前混養是魚在兩邊，這種方式缺少水的移動。新的模式在兩邊有水車，這種方式更好。目前這種模式正在基地進行驗證。
　　《農財寶典》 ：目前，海大整個集團的服務營銷狀況如何？
　　劉棟輝：從團隊的思想統一來看，團隊越來越感受到在市場不斷變化中，我們更要堅守服務營銷套路，熟練掌握服務技能，高效運用服務工具。對海大來說，種苗、飼料、動保產品等都是服務營銷體系中的服務工具，養殖是高度依賴技術的行業，我們需要做正確的事：提供高效的服務工具；教會客戶正確使用服務工具；團隊提升服務廣度與深度。我們的動保產品以海貝公司的海聯科為例，今年在珠三角的銷售額也取得較好的增長，尤其為蝦料市場的快速增長起到了保駕護航作用，并獲得蝦農一致好評。
　　清遠海貝：每年投入3000萬研發產品 為服務營銷保駕護航
　　服務營銷需要服務工具才能更好的體現價值，海聯科正是海大服務營銷的重要工具。生產海聯科的清遠海貝發揮著海大服務營銷戰略落地的橋梁作用。經過短短幾年發展，清遠海貝依靠海大服務營銷的強大驅動力，取得了飛速發展，以海聯科為首的一系列動保產品均受到市場不斷考驗，逐漸建立起強大的品牌優勢，去年銷售額1億多元，在漁藥品牌中獨樹一幟，受到業內好評。
　　不過，作為海大配套的服務工具，海聯科廣為人知，而生產海聯科的清遠海貝卻極少被提起。為此，《農財寶典》記者專訪清遠海貝的掌門人侯華平，為您揭開清遠海貝的神秘面紗。
　　《農財寶典》 ：怎么定位清遠海貝在海大集團服務營銷系統的作用？
　　
　　侯華平：海大服務營銷始終關注客戶需求。在水產生產中，支撐養戶的幾個關鍵因素，包括飼料、種苗、養殖技術、動保產品。我們必須提供市場差異化的產品，才能幫助客戶創造價值。
　　海貝作為動保產品生產企業，是整個服務營銷系統的重要一環。它承擔三個重要功能：其一是研發產品。海貝要根據服務營銷的技術需求，有針對性研發產品。她不是簡單地銷售產品獲取利潤，而是要為服務營銷的大局提供支撐；其二，供應鏈保證。從研發、生產到銷售的產業鏈閉環，保證動保產品的質量完全可控。進而保證水產品的安全健康；其三，技術支撐。海貝的技術團隊為整個海大集團的服務營銷提供重要的技術支持。
　　海大服務營銷的戰略模式設計是：給養戶提供優質種苗、優質飼料、優質動保產品以及領先的養殖技術，在各個環節的優勢疊加下，養戶最終實現價值最大化。
　　目前，海貝每年至少投入三千多萬元研究經費，擁有50多人的研發團隊，確保我們的服務營銷擁有優質的服務工具。
　　《農財寶典》 ：能否談談海貝產品的相對優勢及取得的市場進展？
　　
　　侯華平：首先，我們的產品設計，一是與健康養殖預防的理念相匹配，例如我們的微生物制劑，菌種取自于原生態土著菌，與同類產品相比，穩定性、適應性更強，功能效果方面均具有明顯優勢。二是發揮海大的核心技術優勢，例營養免疫類產品，我們經過近十年的技術探索，利用昆蟲與對蝦免疫系統相近的原理，開發的保肝護肝新產品蝦肝寶，在行業里具領先水平。
　　其次，健康養殖與做讓養戶放心的產品是我們的核心宗旨。在動保市場產品參差不齊，質量難以保證的情況下，我們作為健康養殖的推動者，更要保證質量，做讓養戶放心的產品，不能讓養戶用到劣質產品。
　　第三，我們的產品質量穩定、安全可靠，處于市場中上水平。
　　目前我們的市場進展：基于推廣健康養殖理念，我們服務的主線均以調水、改底、增強免疫為主，隨著服務的深入，養戶對健康預防的理念接受程度越來越高，預防的理念深入人心，客戶的養殖效益也在逐年提升，我們的預防方案使用面積更廣，匹配產品在魚、蝦版塊均有較大增長，如海聯科101、103、202、206、硬殼寶、池底安、粒粒氧等，有些產品增長比例超過100%。
　　2007年至2013年，海貝公司在廣東、湖北、湖南、四川、江蘇、上海、浙江、安徽、江西等省的主要養殖區域，推廣以海貝產品進行水質調節為主的預防管理，都取得了明顯的成效：水質穩定，保持時間長，可以長達15-20天。池塘溶氧充足，魚蝦極少浮頭。魚蝦疾病明顯減少，飼料利用率明顯提高，飼料系數降低0.2左右。
　2013年在潼湖瀝林魚塘定期按海貝技術方案進行養殖后的結果對比

《農財寶典》 ：海聯科產品如何研發并保證質量？ 

    侯華平：“海貝產品”的質量有四重保證。第一保證來自于海大集團畜牧水產研究中心。首先，海貝產品的配方來自于研究中心多年來的實驗研究成果；其次，海貝產品中的一級菌種，每批都由研究中心提供，嚴格標準，確保品質安全。 

　　第二保證來自于海貝公司嚴密的生產鏈條。原輔料的嚴格檢驗把關，不惜成本用最好的原料配方，規范生產操作流程，嚴格執行產品內控質量標準，確保產品穩定性。 

　　第三保證來自于海大2萬多畝試驗基地的大塘試驗數據。海貝的每一項新產品推向市場之前，都要在海大的養殖試驗基地做產品試驗，根據可靠數據，再指導養殖戶實際使用。 

　　第四保證來自于海大集團規范的銷售服務和高水平的技術服務，正是服務的存在與拓展，保證了海貝產品在養殖過程中的正確使用，這是發揮產品效果的重要一環。 

　　《農財寶典》 ：不少藥企，經常因為藥品事故受到養戶投訴，您如何看待市場上養殖事故？ 

　　 

　　侯華平：水產養殖是一個龐大而復雜的系統，影響養殖成功的因素極多，任何一環節的疏忽都有可能導致養殖的失敗。針對養殖戶的投訴，我們首先會檢討自己的產品和工作，是否存在問題或服務失當的情況。其次，我們內部有嚴格的處置與糾錯流程。從實地走訪、對比實驗到損失評估，我們有專業的技術服務團隊，保證問題妥善解決。 

　　同時，由于養殖環境日趨惡化、臺風等不可控外力因素以及不規范生產操作的影響，也極易造成養殖事故發生。在日常生產中遇到這類情況，也有養殖戶將其簡單地歸咎于產品質量問題。針對這類情況，首先我們表示理解，積極做好客戶安撫工作。同時，會協同經銷商與養殖戶客觀分析原因，真正從專業的角度出發，厘清事故責任。不卸責、不推脫，以共同解決養殖難題為出發點，引導養殖戶健康預防養殖，提升客戶的價值，確保將損失降到最低。