海大發展變緩，問題出在哪里？大結局

作者：王 中
謀易管理咨詢機構 首席顧問官
“深海模式”課題組 組長

五、高管出走 人心騷動
    在我看來，海大無疑是一家優秀的公司，而海大也有一個優秀的團隊，這個團隊勤奮、務實，積極向上，充滿活力，也正是因為有這樣一支團隊去踐行“服務營銷”的戰略方針，才奠定了海大高速發展的基礎。在早期，海大的技術服務并非擁有什么“秘密武器”，其實很多企業都有那個技術服務能力，但卻沒有做，或者沒有做到、做好，這就給海大很大的空間。而海大做到了，是因為堅定的執行了，而且執行的不錯。


    但海大有了連續多年的高速發展以后，管理層逐漸頭腦發熱，把增速目標一直定得很高。這幾年，海大量利雙增，收獲頗豐，團隊成長很快。而當企業的收獲遠遠超過個人收獲的時候，新的問題就會出現；如果市場壓力驟增，企業又嚴厲考核的時候，就會帶來更多的不滿，兩種因素疊加起來，海大的團隊一定會出現“問題”。而問題一旦出現，就如多米諾骨牌一樣，會帶來連鎖反應。在海大的歷史上，發展的經驗多一些，而處理“問題”的經驗則顯然不足。


（1）劉明鋒出走
    海大團隊的問題暴露出來，始于劉明鋒出走通威。劉明鋒曾服務于新希望，后加入海大，經過多年的努力，已是集團綜合管理部副總監。 但在2011年的春節前，卻選擇了加盟通威，任惠州通威總經理。 


    在過去數年間，多數是其它企業的人去投奔高速發展的海大，海大則很少有人出走。而這一次，劉明鋒并非一個人出走，而是帶走了一個團隊。這件事在海大引起了不小的震動。
惠州通威是通威投資較大的一家工廠，但多年來經營不太理想，規模一直上不去。劉明鋒先后服務新希望、海大、通威，大企業走了好幾家，其它企業當然規模要小多，從人之常情來看，如果此次跳槽失敗，很難再有這么好的平臺了，所以，劉明鋒自然也會帶著他的團隊背水一戰。


    另外，劉明鋒的出走，在海大掀起了軒然大波：為了穩定團隊，據傳海大要求惠州團隊，不惜代價在市場上擠壓劉（明鋒）的生存空間，只要劉失敗了，海大才不會有更多的人效仿。在雙重壓力下，人自然會爆發出巨大的能量，而通威方面，又給了劉（明鋒）較大的空間和支持。這三種因素的疊加下，劉明鋒居然一戰成功，并且本人和團隊均獲得了董事局劉漢元主席的重金嘉獎。


    從這件事，再聯想到其它企業的案例，我們不難發現，高管團隊跳槽，原單位采取什么樣的方式對待，對后事有較大的影響。在壓力之下，退無可退，反而激發出對方的斗志，拼其全身之力，反而更容易成功。這是值得我們思考的。劉明鋒的成功跳槽，無疑做出了一個榜樣，至少已經對海大團隊的心理產生了較大的影響。而另一個人的出走，則點燃了一個巨大的火藥桶。這個人就是李維峰。


（2）李維峰“創業”
    在海大，乃至整個廣東飼料業，李維峰都是一個很有知名度的高級職業經理人。李維峰曾經服務于新希望，在去海大之前，已經是兩廣片區的總經理了。而加盟海大后，更是創造了驕人的業績：海大最大的一家工廠番禺大川，就和李維峰原來服務的廣州希望一河之隔，盡在咫尺。甚至雙方的原料貨船拉了多少，什么品種，都可以看得一清二楚。到了河對岸的李維峰爆發了巨大的能量，把大川公司經營成了一家月產銷量超過6萬噸的巨無霸單廠，成為廣東業界津津樂道的奇跡。而李管轄的其它企業也蒸蒸日上，江門海大單月銷量超過4萬噸。李管轄下的業務規模儼然已經在海大是三分天下有其一了。


    這次李維峰離開海大，堪稱重磅炸彈。而且，這次則是以創業的形式與原來的老東家“新希望”共同創辦了“廣東六和”。李維峰先是以其核心團隊共同組建了一家公司，然后再以這家公司以機構的形式與新希望合股經營。這是2013年年初的事。當時成為業界一大新聞。李維峰創業后，新成立的“廣東六和實業”很快就開創了較好的局面。



    如果說李維峰離開事件對海大沒有多大的影響，顯然誰也不會相信。海大從增速放緩到水產飼料負增長的時間段，正好是劉明鋒、李維峰出走的時段，“二鋒”出走，海大的“鋒芒”，寒光漸落。


    當然，“二鋒”出走，帶來的是人心騷動，并非是核心競爭力的變化，海大如果應對有方，尚不足以有當下的狀況，而真正的問題，恰恰來自海大管理層后續的應對之策。海大的高速增長思維這一次成了“火上澆油”的根本原因。


六、考核壓力 急功導向
    當高管帶團隊出走，一定會給整個團隊帶來較大的影響，尤其是心理影響。而對手步步緊逼，再加上業績下滑，作為海大高層來說，無疑應當認真反思，從容應對，更應該深挖現象背后的原因，準確把脈、對癥下藥、休養生息。而據內部業務人員反饋：在這樣的情況下，公司一方面抓服務，一方面又強化業績考核。


    考核是什么？考核是具有導向作用的管理手段。你考核的權重在銷售業績，員工的工作精力就會傾向結果。而你同時又要求大量的基礎服務，當兩件事拼命努力也難得滿意的時候，服務這件事情不得不做，只好敷衍一下。


銷售業績來自于哪里？
    根據我多年研究的邏輯：成功的銷售首先源于信心，然后是動力，再是方法、執行、檢查、考核、獎懲，環環相扣，富有邏輯。當時海大營銷人員面對的是什么？是信心下滑，動力不足，在沒解決這兩個基礎之前，繼續增壓，強硬執行，只會帶來滿腹的抱怨，會讓壓力下的抱怨彌漫成為一種相互傳染的氣氛。


    當然，海大高管出走、產能閑置嚴重、行業市場低迷、銷售業績下滑，這些都給海大平添很大的壓力，作為一家上市公司，的確難免煎熬。但在壓力之下，急是沒有用的，反而應當比任何一個時期都要沉著。在這樣的一個情況下，團隊的穩定是第一位的，公司的壓力如何化解？是“硬”化解？還是“軟”提升？經過多年一路高歌的海大，顯然無法接受業績下滑的情形，于是從強化執行力著手，希望通過強化管理，來扭轉局面。恰恰，這讓海大錯失轉身良機。


    一位海大的營銷人員這樣告訴我：（注：原文未刪減，也未作任何訂正）11年畢業至今在海大已經幾年了，恰逢趕上服務營銷，這幾年工作中我也感受到：自己就是奇跡！為何發展受緩，我也略微發表一下見解！海大理念好，前幾年行業好員工機會大，待遇在行業也算姣姣者（應為“佼佼者”）；但近兩年來同行產能不但（應為“斷”）擴張，中層領導將壓力逐漸壓到底層，做的大大小小事情很多考核壓力大，待遇跟其它無差別，很多人退出到其它廠！海大能強大主要是人心團結，現底層員工每月感覺危機哪有心思做好事，服務營銷還指望底層員工去做！”
    這只是其中一位員工的反饋。而更多的員工在我發表此文的前段部分之后，沒有指責，而是表示“深有同感”。這個倒是出乎我意料之外。


一個企業，它的發展和銷售目標應該如何定？至少要以以下幾個要素為基礎：
（1） 市場行情；
（2） 競爭對手；
（3） 團隊狀態；
（4） 企業資源；
（5） 激勵程度；
    當上述5個要素都恰當的時候，企業只要方法得當、團隊努力、執行有效，目標是可以定高一些的。而如今，斗轉星移，已經不是前幾年了，管理層如不能體察環境，尊重現狀，靠一味地強調“執行力”，顯然是很難達到預期的。而團隊（或員工）如果多次未能實現目標，仍然強力考核，只能是帶來更多的抱怨。那些不堪承受壓力的，在競爭對手的橄欖枝下，極可能選擇跳槽。對高層來說，這不是我們想要的。


七、總結
    現在，根據上面六個章節的分析，我們重新總結一下，海大發展“放緩”的“問題”根源在哪里？


（1） 外界因素：
①市場轉入低迷，已大不如從前，發展空間縮小；
②競爭對手“通威”重拳出擊，除了廣告登陸央視外，又攜手趙本山的“本山傳媒”，投入重金在《鄉村愛情故事》、《向陽花開》等電視劇中植入廣告。同時市場活動頻頻，一邊造勢，一邊強化塘頭服務，最近更是強推“智能化養殖模式”，的確給海大帶來了不小的沖擊；


（2）內部因素：
③未能及時主動調整，高速增長帶來的問題開始集中凸顯；
④高管團隊出走，帶來團隊震蕩和人心騷動。成長、分享機制恐有待提高；
⑤持續“高壓”，基層壓力無法釋放，帶來員工抱怨和消極；


    前面有一些數據，均來自于企業年報，用以分析經營的變化，不算是秘密。而后面講的一些人事變動，更已經是行業內公開的消息了。因為海大是一家上市企業，考慮到多方原因，這篇文章也只能寫到這個深度了。


    寫這篇文章，一是為了整理一下自己的思維，保持一貫的分析習慣；另一個出發點，是希望整理這些觀點，供同行參考，促進企業經營。這篇文章不帶立場，仁者見仁、智者見智。


    海大是一家優秀的企業，基層團隊有優良的作風，高管團隊富有活力，這是他們的優勢。我們期待海大早日走出低迷，再次步入發展的快車道。

相關鏈接：

海大發展變緩，問題出在哪里？（上）

海大發展變緩，問題出在哪里？（中）

海大發展變緩，問題出在哪里？（下）